CEM KABAHASANOGLU

Balanced Scorecard tanimlarina gecmeden once Balanced Scorecard ile ilgili bir benzetmeyi vermek yerinde olacaktir.

Hicbir pilot jet ucagini yogun bir hava trafigi icinde tek bir gostergeden yararlanarak ya da bakarak ucurmayi goze alamaz. Usta ve deneyimli pilotlar, bir cok gosterge aletinden elde ettikleri bilgileri birlestirerek ucaklarini yonlendirmekte ve yonetmektedirler. Gunumuz is dunyasinin karmasik ve rekabetci ortaminda sirketleri yonetmek de bir jet ucagini ucurmak kadar guc bir istir. Rotayi mukemmel ufuklara dogru devam ettirebilmek icin sirket yoneticilerinin de aynen pilotlar gibi cevre ve performans sartlarini bircok degisik acidan olcumleyen araclara ve gostergelere ihtiyaclari vardir.

Robert S. Kaplan ve David P. Norton tarafindan gelistirilen “Balanced Scorecard” sisteminin baslangici, 1990 yilinda performans olcumlerinde yalinizca finansal gostergeleri baz almayan, daha kapsamli ve yeni bir performans olcum yontemi gelistirmek amaciyla yapmis olduklari calismalara dayanmaktadir. Zaman icinde gelistirilen sistem, gunumuzde bircok dev sirkette “ Strateji Belirleme ve Stratejiyi Uygulama” amaciyla kullanmaktadir.

Balanced Scorecard uzun donemli rekabet yetenegi kazanmanin karsi konulamayan baskisi ile cok uzun bir zamandan beri sabit olan maliyetlerin hesaplanmasi modelinin sentezlenmesi sonucunda Balanced Scorecard ortaya cikmistir.

Balanced Scorecard, geleneksel finansal olculeri aynen korur. Ancak finansal olculer sadece gecmisteki gerceklesen olaylarla ilgili bilgileri icerir. Bu yontem endustri caginin sirketleri icin ideal bir yontemdi cunku bu sirketlerin basarili kapasite ve musteri iliskilerine sahip olmasi icin yapilmasi gereken uzun donemli yatirimlar cok fazla onem tasimiyordu. Bilgi caginda ise musterilerine, tedarikcilerine, calisanlarina, sirket ici deger yaratmaya calisan sirketlere bu olculer yeterli olmamaktadir.

Yalnizca kisa donemli finansal gostergelere dayanarak hareket etmek, gelecegi gormeyi ve uzun donemli strateji belirleyip uygulamayi engeller. Uzun donemde basariyi garantilemek icin farkli boyutlar arasinda denge ve entegrasyonu saglamak cok onemlidir.

Balanced Scorecard, sirketlerin gecmiste kaydettikleri performansa ait mali olculerin gelecekteki performanslarini saglayacak etkenlere ait olculeri, sirketin vizyon ve stratejisi goz onunde tutularak belirlenir. Scorecard’da yer alan hedef ve olculerle, sirketin performansi dort farkli acidan(bakis acisi, boyut) belirlenir. Bu dort farkli aci, Balanced Scorecard’in ana cercevesini olusturmaktadir. (SEKIL-1) Bu degerlemede dengede olmasi gereken dort boyut ele alinmaktadir: Finansal Boyut, Musteri Boyutu, Ic verimlilik Boyutu, Ogrenme ve Gelisme Boyutu.

Finansal basari kazanmak icin hissedarlarimiza nasil gorunmeliyiz?

Vizyonumuza ulasmak icin degisim ve gelisim yeteneklerimizi ne sekilde korumaliyiz?

Hissedar ve musterilerimizi memnun edebilmek icin hangi islemlerde mukemmellige ulasmamiz gerekir?

Vizyonumuzu gerceklestirmek icin musterilerimize nasil gorunmeliyiz?

Ve

Balanced Scorecard, sirketteki bir bolumun hedeflerine, ozet seklinde belirtilen finansal hedeflerin cok otesinde bir genislik kazandirir. Sirket yoneticileri her bir bolumun mevcut ve potansiyel musteriler icin ne sekilde degerler yaratmakta oldugunu olcumleyebilir; sirket ici kaynaklari arttirmak, gelecekteki performansi olumlu sekilde etkilemek icin, insana, sisteme ve yontemlere yapilmasi gereken yatirimlari belirleyebilir. Finansal bakis acisi sayesinde kisa donemdeki performansa ait bilgileri sergileyen Balanced Scorecard, ayni zamanda uzun donemde ustun finansal ve rekabetci bir performansa ulasabilmek icin gereken deger etkenlerinin neler oldugunu da kesin bir sekilde ortaya koyar.

Bilgi caginin sirketleri, sahip olduklari zihinsel varliklara yatirim yaparak ve yoneterek basariya ulasacaklardir. Fonksiyonel uzmanlasmanin mutlaka musteri bazli is yontemleri ile birlestirilmesi gereklidir. Standart urun ve hizmetlerin toplu uretimi ve sevkiyati, yerini hedef musteriler bazinda ozellestirilebilen yeni urun ve hizmetleri esnek, musteriye uygun ve yuksek kaliteli bir sekilde sevk edilmesi anlayisina birakmalidir. Urun, hizmet ve yontemlerin yenilenmesi ve gelistirilmesi ise, yeni yetenek ve beceriler kazandirilmis calisanlar, ustun bilgi teknolojisi ve uyumlu calisan sirket ici prosedurler sayesinde gerceklesecektir.

Kurumlar yeni ve ust seviyedeki bu kapasitelere ulasmak icin yatirim yaptikca, basari ve basarisizliklarini geleneksel maliyet muhasebesi modelini uygulayarak olcmeleri ve motive etmeleri mumkun degildir. Ticari kuruluslar ve endustri caginin sirketleri icin gelistirilen bu finansal model, gelecekte deger yaratmak icin yeteneklere yapilan yatirimi degil, sadece gecmiste gerceklesen olaylari olcebilmektedir.

Balanced Scorecard, stratejiden uretilen olculerin entegre edilebilmesini

saglayan yepyeni bir cercevedir. Balanced Scorecard yontemi, gecmis performansin mali olcumlerini elde tutarken gelecekteki mali performansi yonlendirecek olan etkenleri de ortaya koymaktadir. Musteriler; sirket ici yontemler, ogrenme ve buyume boyutlari gibi etkenlerden her biri, organizasyonun stratejisinden turetilmis ve bu stratejinin gozle gorulebilen, sayisal hedef ve olculer seklinde ifade edilmesiyle ortaya koyulmustur.

Balanced Scorecard sadece yeni bir olcu sistemi degildir. Yenilige acik olan sirketler Scorecard’i yonetim surecinin merkezi ve duzenleyici bir cercevesi olarak kullanmaktadir. Sirketler ilk asamada cok kisitli amaclari kapsayan bir Scorecard olusturabilirler. Ornegin bu amaclar, aciklik kazanmak, fikir birligi saglamak, strateji uzerine odaklanmak ve stratejinin tum sirkete yayilmasini saglamak, seklinde belirlenebilir. Balanced Scorecard’in gercek gucu, sadece bir olcu sistemi olarak degil, bir yonetim sistemi olarak uygulandigi durumlarda anlasilir. Gun gectikce daha fazla sayida sirket Balanced Scorecard sistemini uygulamakta ve asagida belirtilen faydalari elde etmeye baslandigini gormektedir:

� Kurumsal stratejinin acikca belirtilmesi ve fikir birliginin saglanmasi,

� Stratejinin tum organizasyon capina yayilmasi,

� Stratejik amaclarin uzun donemli hedefler ve yillik butce ile baglantilarinin saglanmasi,

� Stratejik uygulamalarin belirlenmesi ve uyumlu bir hale getirilmesi,

� Stratejik denetlemelerin donemsel ve sistematik bir sekilde gerceklestirilmesi,

� Stratejiyi degerlendirmek ve gelistirmek icin gereken bilgi desteginin saglanmasi.

Balanced Scorecard’da, bircok yonetim sisteminde eksik olan ve stratejiyi uygulamak ve geri bildirim saglamak icin gerekli olan sistematik yontem mevcuttur. Scorecard etrafinda insa edilen yonetim islemleri, sirketin uzun donemli stratejisini uygulamaya odaklanmis ve uyumlu yontemlerdir. Bu sekilde kullanildigi zaman, Balanced Scorecard bilgi sirketlerinde yonetiminin temel diregi haline gelir.

Balanced Scorecard, yoneticilere, sirketin vizyon ve stratejisinin, bir dizi tutarli performans olcusu haline donusturulerek ifade edildigi genis kapsamli bir cerceve sunar. Bircok sirkette, sirketin temel deger ve inanclarini tum calisanlara aktararak yayginlastirmak amaciyla “Misyon bildirisi” olusturulmustur. Misyon bildirisi, sirketin temel inanclarini ifade eder, hedef pazarlari ve ana urunleri belirler.

Ornek olarak:

� Nakliye sektorunde en basarili sirket olmak,

� Belirlenen pazarlarda en genis tabana sahip finans kurumu haline gelmek.

Sirketlerin misyon bildirgeleri uyarici ozellikler tasimali, sirkete enerji ve motivasyon saglamalidir. Fakat sadece uyarici ve tesvik edici misyon bildirgesine sahip olmak da yeterli degildir.

Balanced Scorecard, misyon ve stratejinin olculer halinde ifade edilen dort ana boyut icinde tasnif edilmesini saglar: Finansal, musteri, sirket ici yontemler, ogrenme ve buyume boyutlari Scorecard, misyon ve stratejinin anlasilmasi ve iletilmesi icin bir cerceve ve bir lisan olusturur. Olculer yoluyla sirketteki tum calisanlara bugun ve gelecekte basari elde etmeyi saglayacak etkenler hakkinda bilgi verir. Sirketin ulasmak istedigi sonuclar ve bu sonuclari elde etmeyi saglayacak etmenlerin tanimlanmasiyla, ust duzey yoneticiler, tum personelin enerji, yetenek ve bilgisini uzun donemli hedeflere ulasabilmek icin yonlendirmeyi umit ederler.

Bircok kisi, olcumlemenin davranislari kontrol etmeyi ve gecmis performansi degerlendirmeyi saglayan bir arac oldugunu dusunur. Halbuki Balanced Scorecard’da yer alan olculerin kullanim sekli daha farkli olmalidir. Bu olculer sirketin stratejisini tanimlamak, sirket icinde yayilip anlasilmasina yardimci olmak ve kisisel, kurumsal ve bolumler arasi girisimlerin ortak bir amaca ulasilmasi ve birbirleri ile uyum icinde olmasini saglamak icin kullanilmalidir. Boyle kullanildigi takdirde, Scorecard, geleneksel kontrol sistemlerinin amacladigi gibi bireyleri ve kurum icindeki farkli bolumleri onceden belirlenmis bir plana uymaya zorlamaz. Balanced Scorecard bir kontrol sistemi olarak degil, iletisim,bilgi ve ogrenim sistemi olarak kullanilmalidir. Scorecard’da yer alan dort boyut, kisa ve uzun donemli hedefler arasinda istenen sonuclar ve bu sonuclari doguracak etkenler arasinda kati ve objektif olcumlerle daha ilimli ve subjektif olcumler arasinda bir denge olusturulmasini saglar. Balanced Scorecard’da fazla sayida olcunun yer almasi biraz karmasik gibi gorunse de, dogru olarak hazirlanan Scorecard’larda amac butunlugu mevcuttur cunku tum olculer butunlesik bir stratejiye ulasmaya yoneliktir.

Balanced Scorecard sisteminin degerlendirilmesinde dengede olmasi gereken dort boyutu aciklamak gerekirse;

Gecmiste yapilan islerin ve bu olaylarla ilgili mevcut durumunun olculebilen ekonomik sonuclarini ozetlemede finansal olculer cok yarali oldugu icin, Balanced Scorecard,finansal boyutu oldugu sekilde muhafaza eder. Finansal performans olculeri, bir sirketin stratejisinin ve bu stratejiye yonelik yurutme ve uygulamalarin sirketi gelistirmeye katkida bulunup bulunmadigini ortaya cikarir. Finansal amaclar, genellikle isletme geliri, sermayenin karlilik orani, ekonomik katma deger gibi olculebilen karlilikla ilgilidir. Alternetif finansal amaclar ise satislarda hizli bir artis saglamak ve nakit akisi yaratmak olabilir.

Balanced Scorecard’in musteri ile ilgili bolumunde, yoneticiler, sirketin rekabet edecegi musteri ve Pazar kesimlerini ve bu hedef kesimlerde sirketin gosterecegi performansin olculerini tanimlar. Bu boyut icine genellikle iyi formule edilmis ve uygulanmis bir stratejiden elde edilen basarili sonuclarin temel veya genel kapsamli olcumleri dahil edilir. Temel sonuc olcumleri, musteri tatmini, musterinin muhafaza edilmesi, yeni musteri kazanma, musteri karliligi ve hedeflenen kesimlerdeki Pazar ve musteri paylari gibi konulardaki olcumleri kapsar. Fakat bu boyutun, sirketin hedefledigi Pazar kesimlerindeki musterilere sunacagi arti degerlerle ( deger teklifleriyle ) ilgili ozel olculeri de kapsamasi gerekir. Musteri boyutu, sirket yoneticilerinin musteri ve Pazar sartlarina gore gelecekte en yuksek duzeyde finansal kazanc saglayacak stratejiyi belirlemesini saglar.

Sirket Ici Islemler Boyutu

Bu boyutta, yoneticiler, kurulusun hangi onemli ic isleyis yontemlerini gelistirmesi ve mukemmel hale getirmesi gerektigini saptar. Bu yontemler sirketin,

� Hedeflenen Pazar kesimlerindeki musterileri cekecek ve muhafaza etmeyi saglayacak degerler sunmasi,

� Hissedarlarin mukemmel finansal kar beklentilerini karsilamasini saglar.

Sirket ici yontemlerde yer alan olculer, musteri tatmini ve sirketin finansal amaclarina ulasmasinda en fazla etkisi olan ic isleyis yontemleri uzerine odaklanir.

Sirket ici islemler boyutu, performans olcumunde geleneksel sistemler ve Balanced Scorecard sistemi arasindaki temel iki farki gozler onune serer. Geleneksel sistemler, sirketteki mevcut olan yontemleri izleyip gelistirmek icin ugrasirlar. Kalite ve zamani baz alan olculeri de kapsadiklari icin finansal olculere kiyasla daha ustun yonleri vardir. Fakat yine de sadece mevcut yontemi gelistirmek uzerine odaklanirlar. Halbuki Scorecard sistemi kurumun musteri ve finansal amaclarini elde edebilmesi icin mukemmel bir sekilde uygulamasi gereken yepyeni yontemleri belirleyecektir. Ornegin, bir sirket musteri ihtiyaclarini onceden tahmin edebilmek veya hedef musterilerin deger verecegi yeni hizmetler sunabilmek icin bir yontem gelistirmesi gerektiginin farkina varacaktir. Balanced Scorecard’da sirket ici yontemler icin belirtilen amaclar, bir sirketin stratejisinin basariya ulasmasi icim cok onemli olan ve belki de mevcut durumda sirket icinde hic uygulanmayan yontem ve islemlere dikkat cekecektir.

Balanced Scorecard sistemini geleneksel sistemlerden farkli kilan ikinci husus, yenileme sureclerinin sirket ici yontemler boyutuna dahil edilmesidir. ( SEKIL-2) Geleneksel performans olcu sistemleri, bugunun urun ve hizmetlerinin musterilere ulastirilmasi icin uygulanmakta olan yontemler uzerine odaklanir ve mevcut yontemleri kontrol edip gelistirmeye calisarak daha kestirme yoldan deger yaratmaya calisir. Bu “kisa dalga”nin baslangici,mevcut bir musteriden, mevcut bir urun veya hizmet icin alinan siparis, sonu ise urun ve hizmetin musteriye teslim edilmesidir.

Operasyonlar

Yenileme

Musteri Ihtiyacinin Tanimlanmasi

Tasarim

Gelistirme

Hizmet

Pazarlama

Uretim

Musteri Ihtiyacinin Karsilanmasi

Pazara Sunma Suresi

Arz Zinciri

SEKIL-2

Uzun donemde finansal basari elde edilmesine yol acacak etkenler, sirketin mevcut ve potansiyel musterilerinin yeni olusmaya baslayan ihtiyaclari karsilayacak tamamiyla yeni urun ve hizmetler yaratmasini gerektirebilir. Bu yenileme islemi, “uzun dalga” deger yaratmaktadir. Bircok sirket icin bu yontem, gelecekte guclu bir finansal performansa ulasmak yolunda kisa donemli operasyonlar uygulamaktan cok daha guclu etki yaratacaktir.

Balanced Scorecard’in dorduncu boyutu olan ogrenme ve gelisme, sirkette uzun donemli buyume ve gelisme kaydedilmesi icin gereken alt yapiyi belirler. Musteri ve sirket ici yontemler boyutlarinda mevcut durumdaki ve gelecekteki basari icin en onemli olan faktorler belirtilmistir. Isletmelerin bugununun teknoloji ve olanaklarini kullanarak musteriler ve sirket ici yontemlerle ile ilgili uzun donemli hedeflerini gerceklestirmeleri mumkun degildir. Ayrica, global olcekli yogun rekabet kosullari, sirketlerin musteri ve hissedarlarina arti degerler aktarma yeteneklerini surekli olarak gelistirmelerini gerektirmektedir.

Kurumsal egitim ve gelisim uc ana kaynaktan elde edilir: Insanlar, sistemler ve sirket ici yontemler. Balanced Scorecard’da yer alan finansal, musteri ve sirket ici yontemler boyutlari, insanlarin, sistemlerin ve yontemlerin mevcut performanslari ile sirketin ileriye dogru bir atilim yapmasini saglayacak performans gereksinimleri arasinda buyuk bir fark oldugunu ortaya koyacaktir. Sirketler, bu farki kapatmak icin calisanlarina yeni yetenekler kazandirmak, bilgi teknolojisi ve bilgi sitemlerini zenginlestirmek, sirket ici yontem ve programlari uyumlu ve calisir hale getirmek zorundadir.

Bilgi sistemlerinin kapasitesi, musteriler ve sirket ici yontemler hakkindaki dogru ve onemli bilgilerin, karar alma ve uygulamaya gecirme noktalarinda gorev yapmakta olan kisilere ulasmasinin ne kadar surede gerceklestigi olculerek bulunabilir.

Bir butun olarak Balanced Scorecard, vizyon ve stratejinin, denge icindeki boyutlar dizisi vasitasiyla amac ve olculer seklinde ifade edilmesidir. Scorecard, istenen sonuclara ait olculerin yani sira, gelecekte bu sonuclari elde etmeyi saglayacak yontemleri icerir.

Performans Gostergeleri

Iyi hazirlanan bir Balanced Scorecard, elde edilen sonuclara ait olculerle performans gostergeleri de bir karisimini kapsamalidir. Performans gostergeleri icermeyen sonuc olculeri, bu sonuclara nasil ulasilacagini aciklayamaz Ayrica stratejinin basari ile yurutulup yurutulmedigine dair erken uyarida bulunmayi da basaramaz. Halbuki, performans gostergeleri – ornegin islemlerin tamamlanma sureleri ve hata oranlari gibi- sonuc olcumleri olmaksizin bir sirketin kisa donemli uygulamalarda operasyonel gelisimler elde etmesini saglayabilir. Fakat performans gostergeleri tek baslarina operasyonlardaki gelismelerin mevcut ve yeni musterilerle daha buyuk hacimde is yapilmasini saglayip saglamadigi ve finansal performansta bir artis olup olmadigin gibi hususlari aciklamak icin yeterli degildir.

Iyi duzenlenen bir Balanced Scorecard, sirketin stratejisindeki sonuclar (yardimci gostergeler) ve performans gostergelerinin (temel gostergeler) uygun oranda bir karisimini kapsamalidir.

Vizyonu Belirle

Hareket Planlarini Olustur

6. Asama

7. Asama

Hedeflere ulasmak icin hangi faaliyetlerden baslamaliyiz?

Scorecard’mizi nasil takip edip, guncelleyip olusturacagiz?

Vizyonu Belirle

Stratejileri Belirle

KBF ve Bakis Acisini Belirle

Olculeri Belirle

Degerlendir

1. Asama

3. Asama

4. Asama

5. Asama

2. Asama

Sirket ya da varliklar icin Vizyonu belirle.

Her bakis acisinda nelerde iyi olmaliyiz?

Her bakis acisinda neleri olcmeliyiz?

Scorecard’mizi nasil degerlendirebiliriz?

Hangi stratejileri takip etmeliyiz?

Hangi alanlara yogunlasmaliyiz?

Balanced Scorecard olusturma: Ilk olarak vizyonumuzu ( Sirketimiz nereye gidiyor?) belirlemeliyiz. Stratejilerimizi belirleyerek nereye gittigimiz hakkinda bilgi sahibi olabiliriz. Kritik Basari Faktorlerini ve perspektiflerini ( Bakis acinizi)belirle, ki bu her bakis acisina gore neyi en iyi yapmamiz gerektigini sormamiz anlamina gelir. Bundan dolayi, beklendigi gibi gidenleri nasil olcebilecegimizi sor. Daha sonra, Scorecard’imizi yenilememiz gereklidir. Dogru seyleri olctugumuzu nasil garanti edebilecegimizi dusunmeliyiz. Scorecard’lari nasil yonetebiliriz? Hangi kisilerin raporlari olmali ve bu raporlar neye benzemeli?

Scorecard cok genel bir ornegini gostermektedir. Nereye gidiyoruz? Vizyon: “Pazara (sektore) egemen olmaliyiz.” Ama nasil? Maliyetleri etkinligi, yuksek kaliteye yonelerek ve yeni teknolojilere yatirim yaparak. Nelerde, hangi acidan ustun olmaliyiz? Hedeflere ulasmak icin sorumluluk ve hareket planlari tanimlanmistir. Scorecard olusturmak kolaydir, ancak yonetilebilir Scorecard olusturmak tamamen farkli bir seydir.

Balanced Scorecard’lari uygulamanin yararlari soyle ozetlenebilir:

� Sirketin her asamasinda, anahtar performans olcumlerini stratejiyle birlikte duzene sokulmasina yardimci olur.

� Is islemlerinin etrafli bir sablonla yonetilmesini saglar.

� Balanced Scorecard kavrami, stratejik geri besleme ve ogrenmeyi destekler.

� Balanced Scorecard Robert S. KAPLAN David P. NORTON

� http://www.qpronline.com/balancedscorecard/balanced_scorecard_intro.html

� http://www.bsc4gov.com/all.htm

� http://www.sas.com/solutions/bsc/ 

Balanced Scorecard hakkinda www.erpakademi.com sitesinden alinmis bir makale.